Vanaf het ontstaan van ROC Nijmegen in 1997, als gevolg van een fusie tussen verschillende mbo’s en streekscholen, geven de sectoren bestuurlijk autonoom invulling aan beleid en uitvoering. Hierdoor was sturing op financieel, deelnemers- en HR-gebied niet mogelijk en betrouwbare managementinformatie niet voorhanden. Daarom startte ROC Nijmegen in 2003 met het inrichten van een aantal centrale functies en taken en het inrichten van een management rapportage omgeving. Erik van Aalzum is als Directeur Financiën en Bedrijfsvoering van ROC Nijmegen verantwoordelijk voor de uitvoering in samenwerking met management adviseur Taco Sijbrandij van Promundo.
Erik van Aalzum stelde vast dat de dienstverlening, de professionaliteit en bedrijfsondersteuning van de verschillende diensten beter moest. Daaronder verstaat hij de administraties, huisvesting en facilitaire zaken, p&o, marketing en verkoop, ict en financiën. Het idee van een Shared Service Center (SSC) zat erachter, maar belangrijker dan één centraal diensten centrum te creëren, vond hij de organische groei daar naartoe. “Alles in één keer concentreren was een te grote verandering geweest. De afstand tussen een SSC en het onderwijs zou dan te groot zijn geworden.”
Weerstand overwinnen
De verandering start met een ontwikkelvraag. De wens om de dienstverlening te verbeteren, de professionaliteit te verhogen, het afbreukrisico te verkleinen - de ziekte van een medewerker mag niet de gehele administratie stopzetten - en de efficiency en sturing van ondersteunende functies te verbeteren. “Onderwijsdirecteuren moeten zich kunnen concentreren op het onderwijs en niet de ondersteunende functies hoeven aan te sturen,” was de achterliggende gedachte. Het centraal aansturen van op locatie aanwezige ondersteunende diensten creëert een situatie waarin de onderwijsdirecteuren wel de voordelen, maar niet de nadelen hebben.
Taco Sijbrandij over het veranderproces bij ROC Nijmegen: “Bij het uitvoeren van besluiten zie je dat mensen eigenlijk het hele besluitvormingsproces nog eens over willen doen. De kunst is om daarin mee te bewegen en mensen oplossingen te bieden voor hun directe problemen en intussen door te gaan met de uitvoering van het plan. De combinatie met Erik die is verankerd in het ROC en ik als objectieve buitenstaander, was sterk. Ook het College van Bestuur was een voorstander en dat draagvlak heb je nodig.”
Van Aalzum en Sijbrandij centreren stap voor stap een aantal functies en tuigen gelijktijdig een centraal management informatiesysteem op dat wordt ingericht door de informatiemanager van het ROC. Bij de start van het traject zijn wantrouwen en weerstand voelbaar. De angst dat er teveel afstand zou ontstaan tussen het onderwijs en de ondersteunende diensten is begrijpelijk. Onbekend maakt ook hier onbemind.
|
Tips voor inrichten van een Shared Service Center
|
Functies vakinhoudelijk interessanter
De eerste gecentraliseerde functie is de financiële. De groep gaat van achttien naar vijftien fte’s en de financiële adviseurs kunnen zich meer concentreren op hun adviesrol. ICT is vervolgens aan de beurt. Voorheen zat op elke locatie een systeembeheerder, waar het personeel maar even langs hoefde te lopen en hij zorgde ervoor dat de PC het weer deed. Nu belt men naar een centraal nummer en neemt een ICT’er het scherm op afstand over. Even wennen voor de mensen, maar het voordeel is meteen merkbaar. Door de centrale informatie over storingen vindt de ict-afdeling structurele oplossingen, inplaats van overal brandjes te blussen. Het kennisniveau van de medewerkers neemt toe en vakinhoudelijk wordt het werk interessanter. De vuurdoop wordt glansrijk doorstaan als bij een verhuizing van vijf locaties naar één, alle werkstations binnen een week werkzaam zijn. Ook de overige diensten leveren voordelen op.
De meeste mensen die de organisatieverandering meemaken reageren enthousiast en groeien ervan. Zelfs mensen waarvan de verwachting was dat ze dwars zouden liggen overtreffen in de praktijk de verwachtingen door positief te veranderen. ROC Nijmegen heeft een relatief hoge gemiddelde leeftijd. Dat de functies nu vakinhoudelijk interessanter zijn, maakt dat jonge mensen die goed opgeleid en ambitieus zijn, makkelijker aan te trekken zijn. Ook mensen zonder onderwijsachtergrond, maar met affiniteit voor het onderwijs, kunnen nu invulling aan de functies geven.
Van Aalzum verwacht veel besparingen van facility management. In 2010 staat een tweede grote verhuizing van het onderwijs op stapel (van vier locaties in Nijmegen naar één), ook diensten zullen intrek nemen in het nieuwe pand. Groot inkopen levert grote besparingen op hetgeen kan resulteren in extra FTE voor inkoop. Het doorontwikkelen van de inrichting naar één servicebedrijf is volgens van Aalzum een optie in de ontwikkeling van de organisatie.
Managementinformatie
Volgens Sijbrandij heeft ROC Nijmegen State of the Art managementinformatie. Daarin staan ondermeer gestandaardiseerde financiële gegevens, zodat ze kunnen voorspellen hoeveel geld ze zullen uitgeven en daarop budgetten bepalen en bezuinigen. Ook deelnemeradministratie en personeelsinformatie, zoals ziekteverzuim en waar de personele ruimte zit die moet worden ingevuld, zijn in het systeem aanwezig. Vooral het voortraject is een klus: het krijgen van de benodigde informatie om het systeem (in dit geval Business Objects) mee te vullen. Is de informatie eenmaal ingevoerd, dan is het voor alle partijen eenvoudig om er mee te werken. Ook als de organisatie gaat groeien kan men vrij gemakkelijk opschalen.
Deel dit artikel op:
